煥藍生命形象學

余湘出書了！現任WPP傳播集團Group M台灣區董事長暨總裁最新著作《我是余湘》，於2011年2月出版。本書從余湘生命中奇蹟的一年講起，從重病中死裡逃生，不僅是戰勝病魔，還細數詳述她從總機小妹做起，到全台最大媒體購買集團總裁的故事。
 
她創辦「媒体庫」，經營有成後，「賣給」WPP集團，之後擔任WPP傳播集團Group M在台灣區的總裁兼董事長。從「被併購公司」，成為併購集團總裁。一年虧損四千多萬的「聯廣」，她接手一季後就轉虧為盈。她增加台視新聞廣告破口，打破電視台20年常規。第一個把外商廣告下給本土節目「天天開心」的媒體人。第一位將置入性行銷放入電視節目「非常男女」中。

動腦網站搶先揭露書中的重要章節，和行銷傳播圈的朋友分享：


不要動我的客戶！（刊於原書第206頁起）

余湘直接對這位老長官、老同事宣示：「不管你想退客戶多少，我會比你多退百分之一，所以客戶一定會留在我這裡！」

氣氛一時凝住，戰爭一觸即發，但余湘的話還沒說完。

媒体庫創立的時侯，也是跨國媒體公司如雨後春筍般成立的時侯，對手怎麼會眼睜睜的看著余湘展開佈局，不趁她還沒站穩時予以重擊？雖然許多客戶都「跟著余湘」，但是對手何嘗不想從余湘最親密、最肥美的客戶連根挖起？

用實力宣示主權

余湘記得有一家對手的公司，利用她過去的同事，虎視眈眈的籌備進攻她當時最重要的一個客戶，後來風聲傳到了余湘的耳中，余湘雖然心中有被設計的感覺，但她還是先假裝不知道，一面先鞏固、保護好客戶，一面研究對手的客戶，當準備完成之後，馬上約這位老同事出來談判！這位老同事以前還擔任過余湘的上司，彼此都很了解，所以余湘就開門見山、單刀直入的說：「我知道你對我的客戶有興趣，但是據我了解，目前客戶對我提供的服務並沒有不滿意，所以別人要搶我客戶唯一的方式，就只有靠退佣！」

所謂「退佣」，就是服務佣金再返還給客戶，簡單的說，就是削價競爭、拚FREE  SERVICE。余湘直接對這位老長官、老同事宣示：「不管你想退客戶多少，我會比你多退百分之一，所以客戶一定會留在我這裡！」

氣氛一時凝住，戰爭一觸即發，但余湘的話還沒說完。

「而且只要你向我的客戶談條件，我也會用你的條件，去和你的客戶談，看他們要不要過來我這一邊！」余湘說完，看見「對手」馬上重展老同事的溫和語氣安撫她，余湘才確信「和平」曙光已經悄悄亮起，她才露出小女人的語氣說：「你不要搶我的客戶喲！」

商場上表面的和平，背後是無數戰鬥換來的。余湘深知這個道理，不但要有實力能保護好客戶，更要隨時有「戰爭」的準備。不要說對手想碰她重要的客戶，只要有人敢開戰，余湘就能用實力宣示主權：「你動我一個小客戶，我就攻你一個大客戶！」

靠著「戰爭與和平」，媒体庫站穩了腳步，後來又進一步開設霞飛，誠如前文〈打開媒体庫〉所言，余湘從民視重回媒體界，也重新訓練一批新人，所有紀律、品質和觀念都由余湘一手調教，霞飛也是如此，所以馬上像媒体庫一樣得到客戶的信任。

當跨國的媒體公司，如WPP、OMD等開始進軍台灣市場時，霞飛也很快就成為了被併購的對象，最後Tempus Group和各家跨國集團談判結果，WPP出價最高，於是Tempus Group和余湘商量，把霞飛賣出。

余湘認為，霞飛這家公司本來就是和Tempus Group合夥，既然合夥人有意賣出套現，她也不妨礙合夥人的計畫，把一半的股份也賣給了WPP集團，退出了霞飛的運作。

「媒体庫」吸引美、法媒體集團

沒想到，WPP併購霞飛之後，同時又把眼光看上了台灣最大的本土媒體公司──媒体庫。從WPP併購的策略來看，如果要稱霸台灣市場，一定要掌握台灣本土客戶，如果是用鯨吞挖角的方式，也不一定動得了余湘的客戶，因為余湘和余湘的客戶都很有「義氣」，不如用併購的方式來買下媒体庫。

WPP認為，余湘既然會賣霞飛，應該也會賣媒体庫。所以WPP請過去Tempus Group的主管牽線，向余湘表達希望收購媒体庫的意願。這一次，換余湘猶豫了起來。

首先，媒体庫是余湘的事業根本。才三年時間，媒体庫就成為台灣最大的本土媒體公司，證明了本土媒體公司也有一片天，足以和跨國公司分庭抗禮，而且獲利成長快速，為什麼要把「金雞母」拱手讓人呢？

其次，媒体庫都是余湘一手帶出的子弟兵，配合默契極佳，工作起來相當愉快，自己又有主導權，何必要賣給外商，把一手訓練出來的子弟兵推給不同文化的公司呢？

再者，不只是WPP集團對媒体庫有興趣，包括美國的Omnicom和法國的金獅集團都抱著一樣的想法：用併購的方式來買下台灣最大的本土媒體公司。余湘可以整暇以待，不一定要把媒体庫賣給WPP。

被併購，她不一樣

余湘處於被動，於是WPP開始著急了，除了把併購的價格從兩千萬美元提高到三千萬美元，上調了百分之五十，同時也提出了一個最特別的條件：併購之後，不但請余湘繼續擔任媒体庫董事長，甚至擔任整個WPP在台灣的總裁兼董事長！

WPP集團包括了傳立，以及和霞飛合併的競立，已有兩家是余湘領導過的公司。WPP算盤打得很清楚，如果只請余湘擔任被合併的「霞飛」、「媒体庫」總裁，大約只有五十億的發稿量，余湘不一定有興趣，但如果請余湘擔任整個WPP集團總裁，既可以買下余湘的媒体庫，再加上余湘客戶的「義氣」。只要留住余湘，所有客戶都不會跑掉！

如果WPP併購了媒体庫，發稿量達到了一百億台幣，將是台灣最大的媒體集團。只不過WPP把整個集團交給「被併購」公司的創辦人余湘來管，這樣的條件，不但別的跨國集團無法提供，在外商廣告界也絕無僅有。

一名資深廣告人指出，跨國公司併購了企業之後，通常「被併」的公司就要歸順成集團的一員，原來的創辦人或團隊最多再待兩年，就由併購集團的主管來接手。

放眼整個台灣外商界，台灣過去最多只有惠普董事長何薇玲，早年是由「被併購」的康柏電腦董事長成為惠普董事長，但是余湘這次從「被併購公司」，再成為併購集團總裁，跳躍的幅度更大！直到WPP提出這樣的條件，余湘才開始和WPP展開談判。當余湘把媒体庫的財務報表給WPP看時，WPP的財務人員大吃一驚，原來媒体庫這麼會賺錢，難怪余湘捨不得賣掉，於是WPP主動再將收購媒体庫的金額提高到四千萬美元！

原來，媒体庫的高成長、高利潤，是因為媒体庫不像別的公司，用高薪挖角工作人員。余湘寧願自己訓練、培養高度默契，這樣成本更低、業務能力更強。而對余湘來說，同意把媒体庫賣給WPP，並擔任WPP台灣區總裁，是挑戰，也是「義氣」。因為傳立、霞飛、媒体庫都是她參與創立，她很了解每一家公司的特色和戰鬥力，大家結合之後，可以產生台灣媒體界前所未有的能量。

台灣第一家百億媒體集團就此誕生。這一年，余湘四十三歲，外界已開始用「媒體教母」、「廣告天后」、「百億女總裁」來稱呼她。