最近一份研究指出，有越來越多的企業，在達到獲利高峰後，無法克服經濟轉變的危機，或是無法長久保持在主要產業的龍頭地位，常常在達其高峰後不久，就慢慢失去其競爭優勢，反而被其他同業趕上，像這樣的企業，有三分之二會以破產收場，造成這樣的因素有很多，無法掌握客戶的需求、發展方向錯誤等，都可能是一個企業失敗的原因。
在多年的研究後，專家指出很多企業的失敗，並不是他們沒有試著改善錯誤，而是他們改善的不夠迅速，花費過多的時間在舊有的組織架構，而造成沒有足夠的資源跟能力，而錯失發展與革新核心事業的良機。
相對來說，能夠一直保持在領導地位的企業，其革新的速度，通常比同業迅速了三倍左右，雖說每個產業的特性不同，所以需要革新的頻繁度也不同，但是改革是企業能否用續經營的重點。
找出革新的時間點
何時公司要開始考慮跟計畫革新呢？其實沒有想像中的複雜，專家建議當公司的獲利最好、最高時，就該是經理人考慮，下一個具競爭力的產品或是服務的時候或者是該如何革新舊有的服務。
在公司的獲利達到最高點前，其產品或是服務，很可能已經開始失去其競爭優勢，就拿手機通訊業來說，無論是電信公司或是手機製造商，他們的產品和服務都革新過很多次，在他們現有產品仍在熱賣時，他們就該思考革新其服務及產品，來符合消費者的需求。
就拿出租電影來說，以前是經由郵件來寄送影片而已，百事達在美國曾是出租影片業的龍頭，但是卻錯過將DVD數位化後，直接利用網路下載這些服務，而他的競爭對手Netflix，現在已經取代百事達，成為全美最大的DVD郵件出租，跟線上下載公司，這正因百事達錯過了革新的時機。
具競爭力的企業都有獨特的競爭優勢，相較來說，豐田汽車也是在性能上，不斷求新求變，以滿足客戶的需求，所以成世界第一的汽車大廠；就如客戶對電腦的需求，一直都在改變，從早期的文書處理，到現在對於數位影音的要求，都是要企業能夠洞察先機，才能夠一直保持在領先同業的地位。
人力資源管理
延續上篇所談到的議題，很多企業無法長期保持在領先同業的情況，其實對於人力的資源的管理也是關鍵，當企業處於高獲利的狀態，很容易因為一昧地追求更高的獲利，而忘卻對於人才的管理。
很多企業主會認同人才是公司成功的核心要件，要找到有能力及願意將企業經營成功的人才，其實是不容易的，所以當企業在成長時，更需要人才的培養及管理。
有名石油能源公司-Schlumberger，就十分注重人才的招攬，公司設有所謂大使的角色，定期會到世界各處著名的學院，執行發掘人才的工作，這些大使都被給予公司的高度授權，不但有大量預算，可做為贊助學校的各項活動，或是實驗計畫的基金，這樣的作法，會提早讓優秀人才，了解這家企業，增加優秀學生到企業工作意願。
優勢集中的策略
傳統的策略管理政策，都是協助企業，保持或是延續其競爭優勢，但無法偵查到市場競爭核心的改變，為了要讓企業能夠在市場展現他們自己的優勢，以及在市場上保持其優勢，策略的重點應變成，在沒有一定、固定性的公司組織架構下，卻有能維持長期的活動。
這樣的政策，會幫助企業持續尋找未開發的客戶需求，或是未解決的問題，諾和諾德藥品就是一個很好的例子，這家藥廠是專注於糖尿病的藥物研發與製造，但是他們不再以此病症為核心，而是以患者為核心，去經營他們的企業。
於是他們找來相關的物理治療師、護士、藥劑師及病人本身等等，要更深刻地了解糖尿病患者的需求，研究發現近百分之四十的的患者有心理方面的病症，約百分十五有憂鬱症﹔進而研發出預防方式，及相關的治療方式，發展出病患與疾病兼顧的策略方針。
美國有名的百思買 (Best Buy)公司，通常重視店長的意見，勝於企業總部的建議，西班牙的ZARA，也是店長來決定各店家的服飾採買，店長可以針對當地的天氣、穿衣習慣及消費族群，來做為進貨的標準，而不是由遠在西班牙的總部，可以更快速的根據當地客戶的需求，迅速地提供客戶他們想要的款式。
企業根據行事曆來做事，很可能就是失敗的開始，企業能否維持其彈性，將是一個決定企業能否永續經營的要件之一。
由上做起
獲利高的大企業，可以選擇朝不同產品線發展，或是開發不同的市場，無論是哪一項，都仰賴著專業經理人團隊的能力及決策，當這些經理人，只注意現有的成功，而不去研究或是培養，下一個競爭的優勢，也就是企業危機的開始。
但是很少有公司會在高獲利時，檢討自己的經理人團隊，哪些經理人是可以帶領團隊，為建立下一階段的競爭優勢作準備，如果現有團隊無法做到這點，公司是否能夠汰換高階經理人，來達到這樣的目的。
以英特爾為例，他們是培養優秀總裁的企業之一，他們的總裁就有五任以上，但是都是由公司內部升任的，他們會在會議中，討論未來十年的改變，然後再針對這樣的結論，考慮現任首席執行長是否符合這樣的條件，或是找尋新任的人選，而不是等到首席執行長退休，或是不適任時，才考慮換首席執行長。
在1998年時，英特爾的葛洛夫總裁，雖然還是效率高、領導能力好的總裁，可以繼續穩定地帶領英特爾成長，但是他卻提前退休，將總裁之位交給貝瑞特，這位新總裁也成功地帶領英特爾擴充其產品線。
而且每一位英特爾的總裁，都帶給英特爾不同的優勢，葛洛夫總裁決定從以記憶卡為重點，改成為以微處理器為主，成功將英特爾轉型成高科技領導者的地位，而歐德寧總裁則是專注於手機記憶體的研發。
每位總裁都是為了將要面臨的挑戰而選擇的，當企業提早讓新總裁上任，公司也早一步往這樣的方向邁進，不必等到獲利不佳時，再來反應，就會錯失先機，讓同業有機可趁。
印度塔塔集團也遭遇過相同的情況，在新總裁尚未接手前，高層的經理們，都是以退休的方式離開公司的，但是這樣的行為，導致大家都在等待，一些有才華的人，只能依靠換工作來升職，當新總裁接手後，就大舉改變原有的經營團隊，主要由公司內部的職員來選，建立一個可以勝任未來挑戰的團隊，也讓印度塔塔集團成為最大的營利組織。
避免超載
高效率的經理人，無論是資訊的分享、重要事件的諮詢，或是重要決策的產生，都能夠有效率地帶領他團隊完成，但是很多時候，企業只專注於培養現在所需要的人才，或是近期需要的人力資源，而忽略創造未來競爭優勢的人才需求。
相互提供意見
要成功建立競爭優勢，需要的不只是高階的專業的經理人而已，還有各部門的共同合作，這些不同部門的職員，會給予高階經理人建議，協助他們發現問題，或是解決問題。
企業文化
在人員的招募，很多公司單純檢視應徵者的專業度，同時也重視此人融入企業精神的可能性，像是著名的四季飯店，招募人員的重點就是，能夠對待客戶，如同招待國王一樣，他們可以訓練任何人變成專業侍者，但是這樣的服務精神，可不是人人都有。
有些企業甚至要求應徵者，先在網路上做企業文化的測驗，通過者才會進入下一階段的篩選，因為他們相信專業雖然重要，但是可以用教育訓練來補充，但是態度跟信念，才是企業重視的。
成長的空間
在招募到適合的員工後，讓他們有發展的空間，也是在人力資源規劃裡重要的一環，有些大型的企業會將公司分成較小的企業群，或是成立相關的小公司，讓一些有才華抱負的年輕經理人，有一展身手的機會。
企業應該要檢視員工的每日工作，找出造成他們困擾的原因，並加以協助處理，有些大型企業會將公司分成較小的企業群，或是成立相關的小公司，讓一些有才華抱負的年輕經理人，有一展身手的機會。
UPS (優比速全球國際快遞公司)知道貨車司機，將是他們企業成功的重要關鍵之一，司機的送貨經驗越多，可以更快速及正確地將貨物送到顧客手中，但是UPS卻面對司機的離職率偏高，造成送貨品質及管理上的負擔。
UPS發現是因為搬運貨物相當耗費體力，很多司機體力不堪負荷，所以就辭職，針對這個問題，UPS雇用大量的非正值人員來搬運貨物，不但可以減少司機的負擔，這樣的非正職人員，相對地容易招募，成本也較低。
總而言之，想要永續經營，對人力資源的應用，是最關鍵的，應用人力資源的重點就是彈性，在公司組織上、在人力分配上、高階經理團隊裡都是，這也是外包公司越來越受歡迎的原因，將非核心的部門跟競爭力較差的部份，都交給專業的外包公司去執行，企業則只要專心做他們最擅長跟最關鍵的事就好。
來源--http://www.enspyre.com/
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